Negli ultimi vent’anni la rivoluzione digitale ha portato con sé un continuo susseguirsi di innovazioni tecnologiche e organizzative che hanno acquisito un’importanza fondamentale nella strategia di tutte le organizzazioni. Tutto ciò ha portato con sé nuove opportunità ma ha anche obbligato le imprese ad effettuare diversi cambiamenti e a sapersi adattare ad una realtà in continua trasformazione. Si stanno rivalutando le modalità in cui si opera, la volatilità di scenari in perenne evoluzione richiede maggiore flessibilità. L’incertezza richiede comprensione, fiducia e collaborazione tra tutti i soggetti dell’impresa.
Affrontare la complessità necessita di appositi strumenti affinché le decisioni siano sempre più basate sui dati. L’ambiguità del contesto, prima definito VUCA e più di recente BANI, richiede soprattutto agilità, capacità di anticipare le situazioni, di sapersi adattare a cambiamenti repentini e di riuscire a coglierne vantaggi e opportunità. Le organizzazioni per rispondere adeguatamente a questa evoluzione non possono che riconfigurarsi, attraverso un’organizzazione del lavoro e dei processi più agile.
Le tappe dell’agilità
Cos’è esattamente e da dove proviene il termine organizzazione agile?
Il concetto di agilità nasce nel 2001 da una comunità di sviluppo di software con la creazione un documento in cui viene plasmata una filosofia di lavoro caratterizzata dalla focalizzazione sul lavoro dei team, trasparenza e flessibilità, chiamato “Manifesto Agile”. In questa prima tappa si parla di agilità applicata alle metodologie di lavoro in team.
A partire dal 2011 l’attenzione si sposta maggiormente sull’organizzazione agile, riferendosi a quelle imprese che iniziano a sviluppare la capacità di apprendere continuamente e di migliorare dalle situazioni, mostrando adattabilità, flessibilità e reattività ai cambiamenti. In questa seconda tappa si parla di agilità applicata alle strutture organizzative, dove si configurano diversi modelli che ogni azienda implementa a suo modo, un esempio ricorrente è quello del Network of Teams.
Dal 2018 si parla invece di ”business agility”, termine che caratterizza un passaggio culturale dal classico paradigma di predizione e controllo a quello di autonomia condivisa. In questa terza tappa si parla quindi di applicare il concetto di agilità più in generale alla cultura organizzativa, estendendolo ad una nuova modalità di fare business, che favorisca e incentivi l’innovazione dei processi e dei prodotti.
Una volta integrate le prime due tappe, sviluppare business agility in un’organizzazione permette di:
- Creare un ambiente di lavoro collaborativo, motivante e stimolante che ispira e coinvolge collaboratori e team;
- Adattare continuamente le proprie strutture organizzative, i propri processi e la propria cultura in risposta alle pressioni esterne;
- Individuare e rispondere rapidamente alle esigenze dei clienti e del mercato offrendo prodotti e servizi innovativi prima della concorrenza.
Road map verso l’agilità organizzativa
Sviluppare business agility, diventare adattativi e flessibili richiede un cambiamento su diverse dimensioni, che non si limitano ai soli, seppur fondamentali, processi e metodologie di lavoro agili nei team. È necessario creare e favorire una certa armonia tra varie grandezze organizzative, tracciando un percorso composto da diversi passaggi e traguardi intermedi, da svolgere gradualmente in base alle esigenze, alle risorse e all’identità di ogni organizzazione.
Quali sono le principali dimensioni su cui agire? Prima tra tutte non si può non citare la cultura organizzativa. Questa riflette la “personalità” di ogni azienda. Contribuire alla costruzione di una visione e di un purpose condiviso è fondamentale per coinvolgere le persone e favorire la diffusione di processi e pensieri sempre più innovativi. Occorre poi adottare una vera e propria strategia agile, che permette di sviluppare e implementare piani per raggiungere obiettivi sempre più ambiziosi e che siano capaci di adeguarsi ai cambiamenti di mercato. Farlo richiede l’adozione di un modello organizzativo adattivo e maggiormente orizzontale, elemento chiave nel percorso verso l’agilità, in quanto la suddivisione delle attività tra i ruoli e i meccanismi di coordinamento e di gestione sono in grado di condizionarne la capacità di essere flessibile e innovativa. Un’altra dimensione fondamentale è quella della leadership. Evolvere verso una maggiore agilità organizzativa mal si sposa con la concezione di comando e controllo che caratterizza stili manageriali più autoritari. Richiede anzi il passaggio ad una leadership diffusa e di servizio, nel senso di avere leader che aiutino i collaboratori a valorizzare le proprie potenzialità. Un leader di questo tipo ispira le persone, ne favorisce curiosità, intraprendenza e autonomia, attraverso il coinvolgimento e una maggiore trasparenza nelle decisioni strategiche che riguardano il loro lavoro. Ultimo ma non meno importante, è necessario accompagnare le persone nello sviluppo di un mindset e di soft skills, come change management, intelligenza sociale, learning agility e collaborazione, che permettano loro di “navigare” in un contesto sempre più imprevedibile e complesso.
Non esiste un unico modello o una formula precisa a cui fare riferimento per compiere questo cambiamento con successo. Il modo migliore per attuare una trasformazione in direzione “agile” è quello di favorire una maggiore consapevolezza nelle persone e in tutti i livelli organizzativi, facilitando la costruzione e la diffusione di un agile mindset che accompagni il rinnovamento dell’impresa attraverso l’adozione di nuove pratiche, stili di leadership, comportamenti e metodologie di lavoro, sostenuto da un significativo cambiamento culturale condiviso da tutta l’organizzazione.
