Nelle organizzazioni, e tra chi si occupa di people management, è condivisa l’idea che sia necessario sviluppare nuovi stili di leadership e di gestione delle persone. Il cambiamento coinvolge soprattutto i middle manager che si confrontano quotidianamente con l’esigenza di ripensare i propri approcci manageriali, consapevoli che la loro performance e quella dei team che guidano è fortemente legata al miglioramento di alcune capacità: quella di ascoltare in profondità i bisogni, di comunicare e coinvolgere in modo efficace, di motivare e valorizzare il contributo dei collaboratori. Un’esigenza sottolineata anche dai dati.
L’impatto del middle manager sull’employee experience
Andiamo con ordine partendo dall’employee experience. Con questo termine si intende come noto il “viaggio” che un collaboratore compie all’interno di un’organizzazione articolato nelle diverse fasi che lo caratterizzano. Qual è il ruolo del manager a riguardo? Qual è il suo impatto all’interno di questo percorso?
Un manager influenza significativamente almeno tre aspetti centrali per la carriera e il percorso dei propri collaboratori all’interno dell’organizzazione. Essi sono l’engagement, il livello di performance e lo sviluppo. Partiamo da un dato: le ricerche di Gallup che analizzano ogni anno l’engagement delle persone nelle organizzazioni mostrano che la qualità del rapporto con il manager pesa per il 70% sul livello complessivo di questa dimensione. C’è anche altro però. Solo due collaboratori su dieci dichiarano di essere assolutamente d’accordo sul fatto che la gestione della loro prestazione sia motivante e capace di farli lavorare al meglio.
È interessante per questa riflessione anche i contenuti di un articolo di un gruppo di ricercatori McKinsey nel 2020, intitolato The Boss Factor. Lo scritto afferma con l’evidenza di una ricerca, che la soddisfazione della persona all’interno di un contesto organizzativo dipende per l’86% dal tipo di relazione che i collaboratori hanno con il proprio manager.
Sono dati che ci aiutano a capire quanto il ruolo del diretto superiore sia fondamentale e quanto possa influenzare la qualità dell’employe eexperience dei lavoratori da cui siamo partiti. Cosa può fare allora un manager? Come può allenarsi a migliorare la propria efficacia? C’è qualcuno che può aiutarlo? L’articolo citato suggerisce provocatoriamente che sarebbe sufficiente porsi spesso questa domanda: “come faccio a rendere la vita più facile alle persone del mio team?” Questa che ho frettolosamente ricostruito, però, è solo la rappresentazione semplificata di una prospettiva, quella dei lavoratori e delle loro esigenze.
Che condizione vivono oggi i manager?
È bene approfondire però un’altra prospettiva che va tenuta debitamente in conto: quella dei manager. Ce ne stiamo interessando? Le organizzazioni li stanno supportando nell’affrontare le nuove e complesse sfide legate alla gestione delle persone? Si sta prendendo in considerazione anche le esigenze di questo ruolo? Cambiare stile di leadership e dover tenere sotto controllo sempre più elementi non è cosa semplice, potrebbe richiedere interventi adeguati allo scopo come per esempio importanti investimenti in percorsi di sviluppo e di formazione anche per gli stessi manager.
Del resto, numerose ricerche evidenziano come le richieste e le esigenze dei collaboratori, da un lato, le spinte e le pressioni delle organizzazioni, dall’altro, stanno generando in chi occupa posizioni manageriali livelli di stress sempre più elevati. Tra le nuove richieste ci sono quelle che chiedono ai manager di assumersi ulteriori e diverse responsabilità, come la gestione di team ibridi, la richiesta di una maggior flessibilità e la continua (e sacrosanta) attenzione da porre nella ricerca del benessere e del coinvolgimento dei dipendenti. Naturalmente le pressioni più forti riguardano la performance organizzativa, con aspettative crescenti. In un contesto nel quale, val la pena annotare, la presa di decisioni deve essere sempre più rapida ed esercitata in condizioni difficili che costringono i manager a privilegiare l’ottica di breve periodo.
Fanno riflettere al riguardo i dati raccolti dall’indagine Vitality Britain’s Healthiest Workplace dello scorso anno, condotta su un campione di più di 8.000 lavoratori, secondo i quali i middle manager sono la categoria che ha provato stati legati al burnout più forti e ricorrenti rispetto agli executive e ai collaboratori. Possiamo aggiungere anche gli stimoli che ci offrono i risultati di una recente indagine svolta da Visier Inc. sull’efficacia dei manager che raccontano di una crescita di livello dello stress sul lavoro, sempre più difficile da sostenere, che lascia trapelare una vera e propria domanda di aiuto, ossia il bisogno di un supporto reale da parte dell’organizzazione. Insomma i middle manager sembrano essere sottoposti ad un’enorme e crescente pressione e questo non può non preoccupare perché mette a rischio la loro tenuta psico-fisica. La domanda è: fino a quando riusciranno a resistere e lavorare in modo efficace in queste condizioni? Con quali conseguenze per l’impresa e le sue persone?
Prendersi cura dei middle manager non è allora meno importante che preoccuparsi del benessere dei collaboratori. Accompagnarli in questa complessa situazione e permettere loro di stare bene e di essere efficaci significa liberare davvero il potenziale delle imprese. Per farlo è allora essenziale iniziare a riflettere seriamente su quali supporti offrire per ri-generare motivazione e fiducia.
